Fondată la 24 aprilie 1973, RIFIL a fost simbolul revoluției industriale continentale sub Cortina de Fier. A fost prima companie public‐privată din România și din întregul bloc comunist Est‐European. Constituirea societăţii mixte româno‐italiene RIFIL, persoană juridică română cu sediul în Săvineşti, judeţul Neamţ a fost aprobată ‐ împreună cu contractul de societate şi statutul societăţii ‐ prin Decretul Consiliului de Stat al Republicii Socialiste România cu nr. 252. Certificatul de înregistrare la Ministerul Finanţelor, din 14 mai acelaşi an, are nr.1 pe ţară. Obiectul iniţial de activitate, consemnat în decret, era producerea şi comercializarea firelor acrilice vopsite şi nevopsite. Cu 400 de salariaţi, din care 370 muncitori. Actul de naştere propriu‐zis, contractul de societate, purta semnăturile lui Valeriu Momanu, din partea română şi Emilio Falco, pentru partenerul italian.
Asociaţii erau Centrala Industrială de Fibre Chimice Săvinești (52%) şi ROMALFA Spa din Biella (48%). Pentru acel moment, dar şi pentru ce a urmat, încă un nume din galeria artizanilor fondatori este foarte important de subliniat, Giacomo Verzoletto, și el acţionar al grupului industrial piemontez.
Primul Comitet de Directie al societăţii rămâne și el în istorie: Laurenţiu Amălinei – director general, Sergio Messore – director tehnic‐comercial şi Radu Bucur Popa – director economic.
De atunci s‐a înțeles că RIFIL este și va rămâne special. RIFIL însemna o companie de producție de fire care a adus în România savoir‐faire‐ul italian. Conducerii i s‐a alăturat imediat pe atunci tânărul Luigi Bodo, care l‐a înlocuit apoi pe Sergio Messore, așa cum, mai târziu Gheorghe Dorobăț l‐a înlocuit Radu Bucur Popa.
Unul dintre momentele începuturilor, care stârneşte nostalgii mai greu de explicat astăzi, este legat de ianuarie 1975. Atunci a demarat producţia de fire acrilice vopsite, tip lână, folosind fibra melană produsă în România. Până în mai 1989 s‐a funcţionat din plin.
La propunerea conducerii societății, asociații aprobă o serie de măsuri pentru intrarea pe noi piețe. Ținând cont de exigențe, se procedează la achiziția de mașini și utilaje performante, operațiuni finanțate în premieră în România prin leasing. În aceeași perioadă RIFIL a utilizat mijloace moderne de activitate financiar bancară, cum ar fi factoring‐ul prin intermediul Băncii Române de Comerț Exterior.
RIFIL vindea pe pieţele din zona mediteraneeană, nordul Europei, Statele Unite ale Americii şi Orientul Mijlociu. Fiind și întreprindere de comerț exterior, întreaga evidență a activității economice și comerciale, bilanțul contabil, erau ținute în valută. Toate vânzările se făceau la export, iar plățile se încasau numai în dolari, constituind o importantă sursă de venituri în devize liber convertibile pentru statul român.
Oamenii erau mândri că lucrau la RIFIL pentru că aveau salariile cele mai mari. Nu au fost niciodată neîndepliniri de plan care să ducă la micșorarea salariilor, nici penalizări. Dimpotrivă, primeau 15% în plus ca spor de societate și al 13‐lea salariu sub formă de participare la profit.
Spre deosebire de celelalte întreprinderi, RIFIL a fost scutită de atârnarea pe pereți a lozincilor și îndemnurilor la muncă pentru edificarea socialismului, iar salariații nu au fost chemați niciodată la muncă patriotică. În afară de ședințele lunare de partid și sindicat, angajații nu erau obligați să participe la manifestările politice ale vremii.
Conform termenilor din contractul de societate, acesta a expirat după 16 ani, la finele lunii mai 1989. În ciuda variantelor propuse de partenerul italian, autorităţile române – în varianta oficială ‐ au refuzat continuarea activităţii şi Adunarea Generală a Asociaţilor a decis oprirea producţiei şi intrarea societăţii în lichidare începând cu luna septembrie.
Decizia, în varianta reală şi binecunoscută în epocă, aparţinuse personal Elenei Ceauşescu. Lichidatori au fost numiți Ion Strătilă și Vasile Gherasim, din partea CFS Săvinești, Gheorghe Popa (Ministerul Industriei Chimice) și Vittorino Tormen (ROMALFA).
Tergiversarea procedurilor, una riscantă, se lega de iluzia revenirii asupra deciziei. Pasul de la iluzie la speranţă avea să fie Revoluţia Română.
Pe 22 decembrie 1989, Luigi Bodo – în prezent Președinte și director tehnic‐comercial – se afla în Italia şi a transmis un telex istoric: „Bună ziua. Este clar că sunt foarte emoţionat. Azi este una din cele mai frumoase zile din viaţa mea chiar dacă sunt în Italia. Plouă, dar este ca primăvara. Sper că toată lumea este bine. La mulţi ani şi să ne vedem curând. Acum am multe de zis, dar am lacrimi în ochi, aşa că nu mai văd bine. Ciao la toată lumea”.
La invitaţia noilor autorităţi, pe 15 ianuarie 1990, la București are loc întâlnirea între Gheorghe Caranfil (ministrul Industriei Chimice) și Valeriu Momanu, ca reprezentanți ai părții române, și Emilio Falco, Giacomo Verzoletto și Luigi Bodo. Se decide abandonarea lichidării şi repornirea producţiei. Ceea ce se întâmplă pe 1 februarie.
Dintotdeauna, Luigi Bodo, ca factor de continuitate, a luptat pentru RIFIL. A dorit și a reușit să implementeze în România o fabrică, copie a fabricilor de succces care erau în Italia, proprietate a fondatorilor Emilio Falco și Giacomo Verzoletto. Încă de la nașterea companiei a ținut cont și a înțeles că „MISUNEA NOASTRA ESTE SUCCESUL”, dovadă că rezultatele au fost tot timpul foarte bune și că există „PUTEREA DE A MAI CREȘTE”, ceea ce a fost dovedit prin crearea a ceea ce astazi se cheamă GRUPUL RIFIL, un Holding format din 6 fabrici.
Din 2011 intră în Consiliul de Administrație Stefano Verzoletto, fiul fondatorului Giacomo Verzoletto, aducând noi idei și ajutând la dezvoltarea în continuare și internaționalizarea activității societății. Meritul lui este de a fi transformat o fabrică din grup de la producția doar de fire acrilice la producția de fire amestec cu lână, lână 100% pentru țesut și tricotaje destinate celor mai mari branduri din Europa.
În aproape 50 de ani, s‐a realizat o întreprindere titanică, cuprinzând 5 achiziții, 6 fabrici, peste 1.000 de salariați și peste 150 milioane euro cifră de afaceri.
Astăzi, RIFIL este una din cele mai mari filaturi din Europa și produce anual 15.000.000 kg de fire acrilice, lână și mixte pentru modă, tricotaje, țesut și exterior.
Astăzi, RIFIL este o mândrie a României, cu mii de oameni angajați de‐a lungul timpului, cu povești susținute de bunicii urmați de fii și apoi de nepoți, cu familii întregi născute și formate sub inima mare a RIFIL.
Sloganul nostru ‐ „PUTEREA DE A MAI CREȘTE”, de la a 40 aniversare ‐ se materializează prin faptul ca în acest an a fost numit în CA Olmo Falco. Tânăr de 27 de ani, nepotul lui Emilio Falco, va prelua ștafeta de la Luigi Bodo.
Acest tânăr este garanția viitorului grupului născut pentru a continua să crească, deoarece nu poate îmbătrâni. Olmo Falco, cu prospețimea și entuziasmul său demonstrate într‐o carieră scurtă și intensă, proiectează abilități și talente importante, tenacitate și capacitate critică importantă, care se vor alătura experienței de aproape 50 de ani a grupului, constituind un pachet de elemente esențiale pentru a face față provocărilor viitorului industriei textile într‐o lume care s‐a schimbat brusc și complet în ultimii 4 ani. Tânărului Olmo Falco, care este deja un lider de start‐upuri de succes în mai multe sectoare, de la agroalimentar la IT, îi va rămâne alături Luigi Bodo, în calitate de consilier personal.
Cum în lume s‐a schimbat modul de a concepe relațiile de afaceri și sociale, și RIFIL are nevoie de o schimbare radicală a modului de a concura pe piața globală. Este suficient să spunem că doar 15% dintre companiile industriale din sectorul textil din întreaga lume au avut norocul să aibă longevitatea RIFIL. Asta înseamnă, în linia provocărilor, că sunt gata să se reseteze și să lupte puternic pentru a cuceri piața mondială într‐un spațiu din ce în ce mai mic.
Preluând această mare responsabilitate, tânărul Olmo Falco declară: „Provocarea mea va fi sa duc RIFIL chiar mai sus decât credeau bunicul meu Emilio și asociatul lui Giacomo Verzoletto, atunci când l‐au fondat, și ceea ce a facut Luigi Bodo în aproape 50 de ani. Mulțumindu‐i lui Luigi pentru acceptarea rolului de mentor și lui Stefano Verzoletto, membru în CA și partener al familiei mele din totdeauna, pentru încrederea pe care mi‐o acordă, voi da totul și mă voi gândi că la cei 27 de ani ai mei am în față un viitor lung, garantând ani de succes pentru următoarele generații RIFIL, ținând cont de experiența de până acum și sintetizând idei noi, metode noi și energii noi. Voi duce înainte compania împreuna cu directorul general Valerica Leonte și cu toată echipa de conducere actuală, care va dori să aibă încredere în mine și care va fi dispusă să rămână în joc chiar prin schimbarea metodelor și obiceiurilor înrădăcinate și să demonstrăm lumii cât valorăm”. După care concluzionează: „Viitorul este al tinerilor. RIFIL din România s‐a afirmat în întreaga lume, creând un mare miracol industrial. De aceea vreau să inițiez o campanie de recrutare pentru tinerii din zonă care vor certitudini în aceste perioade de muncă incertă, garantându‐le soliditatea apartenenței la marea familie RIFIL. Cu forțe noi și energii noi vom construi viitorul pe bazele solide ale unei companii care de 50 de ani e mândria acestui minunat ținut”.
Olmo Falco, un tânăr profund și îndrăzneț
E născut pe 2 februarie 1995, la aproape doi ani de la fastuoasa sărbătoare RIFIL – 20. La 19 ani, cum a terminat liceul, a început să lucreze într‐o fabrică a familiei. Și a început să înțeleagă cu ce se ocupă familia. Știa de compania din România de la tatăl său, de la bunicul său, dar nu cunoștea detalii. La 21 de ani a venit prima dată în România. Și a înțeles cum s‐a născut RIFIL. După care au început întrebările. Într‐o zi, va conduce operațiunile companiei în România.
La vremea când ai venit prima dată la Săvinești, urmai studii universitare?
Nu am urmat o universitate. Nu eram un elev atât de bun. Am început să lucrez direct în fabrică, în orașul meu natal, Biella. Mi‐a plăcut cu adevărat să lucrez acolo. Sunt norocs să fac parte din familia mea. Fabrica și familia au fost școala mea. Am avut profesori buni.
Deci familia nu te‐a presat să urmezi o facultate? Poate de business, poate de inginerie.
Știi, bunicul meu a creat un imperiu fără să urmeze studii aprofundate. Era altă vreme, altă lume, altă concurență. Nici tatăl meu n‐a mers la universitate, dar a avut succes în afaceri. Bunica mea însă a avut studii, a fost directorul spitalului din oraș. De fapt, nu poți împinge pe cineva să meargă la universitate pentru că obligând‐l irosești timpul și banii. Știu, simt că îmi lipsește ceva, dar asta nu mă face să sufăr. Ce am de învățat, învăț din mers. Și, nu vreau să par nepoliticos, prefer să plătesc oameni cu studiile necesare să facă ce nu pot eu.
Cum ai ajuns la această decizie de a te muta și lucra în România?
Pornisem o companie în Biella pe care am reușit s‐o vând anul trecut, în decembrie. Mersese bine în ultimii doi ani și am vândut‐o pe un preț bun. Pot spune că eram șomer. M‐am uitat în jur, în afacerile noastre și am decis să vin la RIFIL. Mi‐a plăcut compania, mi‐au plăcut oamenii. Era nevoie de cineva cu o viziune nouă, de altă vârstă, cu altă deschidere.
Vorbim despre o viziune personală asupra modelării viitorului?
Da. Nu spun că e neapărat bună, dar este diferită, este altceva. Să spunem că viziunea mea e ca un bloc de marmură, iar eu caut statuia dinăuntru.
Familia s‐a bucurat de decizia luată?
Partea bună e că mama și tata mi‐au spus și mie, la fel ca fratelui meu: fă ce vrei! Am un frate mai mic care e arhitect. E foarte bun în ce face.
Și nu e atras de afacerea de familie?
Nu. Și nu putea fi forțat să intre în fabrică, nu poți forța pe cineva să urmeze afacerea familiei fiindcă riști să îi ruinezi viața.
Odată ce e clară decizia de a te muta aici, ce perspective vezi?
Mai întâi am foarte mult de învățat. E tot domeniul textilelor, dar e total diferit de ce am făcut anterior. E ca și cum ai fi un bucătar. Una e bucătaria italiană, altceva bucătăria chinezească. Deci, întâi am nevoie să învăț. Apoi, trebuie să mă familirizez cu tradițiile, cu limba. Pe urmă trebuie să îi conving pe colegi, pe parteneri că sunt angajat, hotărât în ceea ce fac. Nu vin aici în vacanță. Nici nu ai cum conduce o companie cu 1.000 de salariați de la distanță, din altă țară.
Nici on‐line?
Unii sunt în stare de așa‐ceva. Nu e cazul meu, nu mă număr printre ei.
Crezi uneori, raportându‐te la familie, că ești unic în felul tău? Întreb asta și pentru că am înțeles că tatăl nu are treabă cu afacerea familiei.
Nu mai are. Știi, bunicul meu a fost unic. Viața lui a fost munca. Uite, așa ca Luigi. Tatălui meu i‐a plăcut mult să călătorească pe mare, să meargă în expediții pe munte. Desigur, s‐a ocupat de comercializarea firelor. Acum are 65 de ani și nu mai vrea să muncească. Iar eu simt acum că pasiunea mea e munca. Asta e diferența între noi. La urma urmei, fiecare e unic în felul său. Și de asta nu fac o comparație cu fratele meu.
Să revenim la modelarea viitorului. Cum vezi viitorul afacerii în România, în Europa?
Cred că problema principală nu e România sau Europa. Este România, Europa și afacerea noastră. Am fost norocoși în ultimii ani deoarece problemele de logistică ale altora ne‐au apărat de Asia, de concurență. Am fost norocoși, binecuvântați. Toată lumea vorbește acum de recesiune. Lumea financiară înnebunește. Nu știm exact ce se va întâmpla în următorii doi‐trei ani. Simt că e ca și cum aș conduce o mașină pe ceață. Trebuie să ai cu adevărat capacitate de reacție. Apoi, e ce discutam cu Luigi, cu Vali. Sunt lucruri pe care le‐am făcut la fel în ultimii 20 de ani și au ieșit foarte bine. Dacă te‐ai descurcat așa, e perfect, pentru că suntem aici. Dar actuala situație din piața mondială, situația politică, cea socială și multe altele te obligă să ai alte perspective. Altfel, există riscul să rămâi înțepenit într‐un model depășit.
Atunci, e corect să spun că de fapt ești înclinat spre a fi mai mult pro‐activ, decât re‐activ?
În momentul de față te poți confrunta cu 1.000 de probleme care cer reacții. Deci, e dificil să fii pro‐activ deoarece în fiecare zi ești re‐activ la ceva. Pe de altă parte, dacă te gândești la ce vei face în următorii 5 ani, trebuie să ai o viziune, o concepție. E bună, e greșită ‐ nu contează. Trebuie să te ții de ceva. Astăzi, un antreprenor bun, așa cum sper să devin, știe că dacă ești prea pro‐activ, nu mai grijă de viața de zi cu zi; dacă ești prea re‐activ, alții vor decide în locul tău.
Spune‐mi, te rog, două priorități imediate legate de business‐ul din România.
Una, cu siguranță, privește salariații. Munca s‐a schimbat mult în perioada COVID. În Europa, în fiecare țară din jur este o lipsă de salariați. Dar fiecare caută să muncească într‐o situție stabilă, confortabilă. Cred că asta e principala problemă pe care trebuie s‐o rezolvăm. Cum o facem? Primul lucru sunt salariile. Sunt și alte „arme”, alte stimulente. Oamenii trebuie să simtă că dacă muncesc pentru tine, nu sunt acolo numai pentru a face mașinile să funcționeze, iar la sfârșitul lunii își iau salariul. Este o prostie să nu îi asculți, să nu ții seama de ei. La fel, este o prostie să nu ții seama de colegi, de clienți, de acționari. A doua prioritate ține de piață. RIFIL este puternică pe partea de producție, dar trebuie să ne aliniem, să ne adaptăm mai bine la marketingul de azi. Simt că în următorii 5 ani, când recesiunea se va termina, partea de vânzări va decide dacă o companie este durabilă. Companiile, în 5‐10 ani, nu vor putea decide asta.
(A consemnat Viorel COSMA)
